您当前的位置: 首页 >> 新金融研究 >> 正文

中国式现代化下,企业的战略新突破

发布时间:2022-11-01 12:03    浏览量:30495    来源:内蒙古新金融研究院  
中国式现代化下,企业的战略新突破

党的二十大报告提出,以中国式现代化全面推进中华民族伟大复兴。


那么,要实现第二个百年奋斗目标,中国式现代化如何落地?中国式现代化语境下,企业如何立足中国本土企业实情,打破“现代化就是西方化”的路径依赖,蹚出一条战略脱虚向实的新路?


一新时代下,企业战略需要范式转移

什么是范式?从本质上讲,范式是一种理论体系,遵循既定规则,在一定程度上具有公认性。


企业的战略规划,有一套科班而规范的体例结构。什么是体例?就是编写格式。就像孔子编《春秋》,以年、月、日时间顺序来记录,即编年体;司马迁的《史记》,以历史人物为中心来记录,即纪传体。我们现行的战略规划体例,基本沿袭“外部环境、内部环境、对标分析、总体战略、战略目标、业务战略、职能战略”的结构。


结构决定呈现方式。每次战略规划都是一个工程浩大、耗时巨长的复杂项目。每一部分都需要庞大而深入的论证,反复锤炼结论,以及对相关方的力争和妥协。一部战略规划报告,动辄数万字,这还只是“端到桌子上”的成文,不啻于一部专著。


一个个不敏捷的企业战略,为什么要堆叠出一套看上去专业严谨的体例架构?因为,战略体例的背后,承载的是一个个战略管理范式和战略理论模型。例如外部环境分析,分析的是“机会”和“挑战”;内部环境分析,分析的是“优势”和“劣势”,二者的结合,就是SWOT模型。所以,体例的背后,上升到了战略管理理论的高度。


然而,凡事过犹不及,从实效性而言存在下列问题:追求逻辑严密,和执行落地是两码事,所以任正非说“战略大致正确,组织充满活力”;理论模型、工具背后的适用条件和局限性,被广泛性的忽视,只是沿袭;中国本土时代背景、商业实践呼唤更新的时代特色理论,很多蓬勃兴盛的商业实践需要升华、洗刷理论的“灰色”,以更具广泛指导性。


二破圈战略——企业战略新范式我们所处的时代,是百年未有之变局。世界之变、时代之变、历史之变正以前所未有的方式展开。


时代呼唤更本质的战略。在高度复杂化的时代,“更本质”,意味着不是“表面性”的例行战略,而是“穿透式”的灵魂战略;意味着不仅汲汲于从外在探寻机会,更需要返回内心,化繁为简,增长新肌。


从载体上,它需要:破除繁缛体例,以战略洞察为先,而不是以规划体例为先。这不仅有助于扫荡一空企业对战略的“迷雾”或迷思,还避免了人为复杂后的平庸化走向。每家企业都是一个有灵魂的生命体,都是独一无二的存在,化繁为简,穿破企业人为的复杂性,才能剥离种种虚乔、包装。


从内容上,它需要:直指战略核心,从自我的深处出发,发展动力不向外借,守住内核,突破外核,基于战略发力点,发掘自身的多维竞争力,形成企业的战略穿透力。


从结构上,它需要:直接敏捷的战略。战略教科书告诉我们,战略的本质是定位、取舍和配称。但很多企业达不到,因为将战略制定者抬高到一个全知全能的地位。我们深入到一家家企业当中,眼前映现的,无一不是一片生机勃勃、但又经营问题丛生的丛林。战略是活泼的,在发展动态中不断迎接变化,当竞争优势面临危机时,通过变革来创造可持续的战略环境。就像熊彼得所说,市场增长和利润通常来自变革,而不是一成不变。


经过约20年在上市公司一线管理和企业管理顾问的商业实践,经历对不同行业的商业原生态摸爬滚打,不停地接受高密度的客户考验,以及长期思考的基础下,我们探寻出更为本质的战略,命名为“破圈战略”,帮助企业破除繁缛体例、直指战略核心、战实一体增长。


“破圈战略”建立在更新的基础设施条件之上。作为一个新的战实一体化范式,所需的必要条件已经成熟。需求侧方面,人和内容的海量对接,供给侧方面,技术和互联网的双重普及,为轻个体突破厚壁垒、小平台走向大舞台提供了必要的条件。


中国式现代化推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革。广泛深入的企业实践,我们提炼出能够直入企业战略核心的6条关键(主线)。支撑起企业顶层的战实一体化增长体系,以破除多数企业战略规划内容耗费大量时间去解释现象、分析过去,反而忽视了需一以贯之的战略洞察及导向结构增长的命题.


6个战略核心,在新型确定性的时代,让战略敏捷、战实一体,实现范式突破。即“守住内核—突破外核—多维定位—战略发力点—多维策略—多维竞争力”:

从“内外环境分析”升级为“内外核如何突破”;

从“传统战略定位”升级为“多维进取定位”;

从“忽视战略发力点”升级为“找到战略发力点=出血点”;

从“战略发力点=出血点”升级为“模式突破就是营造多个出血点”;

从“铺陈型策略”升级为“立体三维策略”;

从“过去竞争优势”升级为“穿透多层级消费的核心竞争力”。


三企业破圈战略的六项范式突破

1. 从“内外环境分析”到“内外核如何突破”

高度复杂性环境下,又是新型确定性时代。大而无当、研究性的内外环境分析,往往很难具象到企业个体下一步的战略走向。很多企业的痛苦、焦虑,源于企业的“自我”并不强大,缺乏清醒的自我剖析和认知。企业内部,充斥着“认知冰山”和“暗物质”。更本质的战略,不应该执着于从外部环境和内部环境做对未来的预判,企业顶层需要的,是守住内核,回归经营的本质,突破外核,突破增长瓶颈。


(1)守住内核守住内核,就是守住企业的经营本质和能力边界。这需要五项修炼:一是经营归核,经营者要找到自己的“圈”,也即企业的影响圈和关注圈,专注于影响圈,进而重新定义企业的蓝海框架;二是从能力角度,是经营“一米宽,万米深”的能力;三是从经济角度,是往大公司装上小企业的灵魂和速度,经营者要把握核心经济指标,同构小摊贩的算经济账能力;四是从做事角度,是经营企业的优先事项,即路线图;五是从自省角度,即不断迭代自身的差距模型。如同华为的初心和边界。


1998年审议通过《华为基本法》,首句话是定义华为企业的价值观追求:“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。”这是华为企业的初心。为实现这一点,要点落在第二句,即“永不进入”原则,“为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业”,这是华为企业主动设限的边界。2015年之前,华为严格恪守这一“天条”。直至2016年,华为推出全球首个5G商用网络后,才推出了华为“云BG”,实现了战略边界突破,即突破了外核。


(2)突破外核企业突破外核,实质是“破圈而出”,形成新关系的可能性。突破外核,首先是突破别人给你的定义,要找到自己的独特性,自定义自己的道路。例如雅马哈,一家缔造了从摩托车、电动摩托、电动自行车,道游艇乃至发电机、沙滩车、工业机器人等多类跨界产品的企业,让很多人看不懂。其突破“他定义”、主动“自定义”的内在逻辑,就是由音乐为原点形成的乐器制作和木匠这两条技能线,基于“培育技术和感染力”,走得越来越远。然后,重新定义企业边界,实施边界突破。


一是“旧中出新”延长产业链条,“传统产业+新兴产业”产业边界相交的地方,容易出现再创新。例如,线上电子商务+线下连锁渠道,就是新零售;+直销,就是微商;+微商直销方式、+线下连锁渠道、+会销,就糅合成了社交新零售。


二是在技术进步基础上,使idea的再交配产生现实意义,例如汽油发动机和收割机都可以缩小体积时,就产生了除草机,铁轨和运矿车的结合,成为了代表先进生产力的火车。边界跨越在破圈战略中如此关键,因为它重塑了相关市场的基础竞争规则,进而创造了新型产业和市场的全新认识。例如你看智能音箱,还是一个纯粹的音箱吗?


2. 从“传统战略定位”到“多维战略进取”

时代是最大的变量。企业需要跨越周期的持久经营能力,产业的特征已经不是简单的复合化,基于裂变技术本身和多元跨界业务的结合,组合成为了多维产业。空间已经打开,超出想象的规模能级、复杂化创造价值的企业生态体纷纷涌现。所以,企业需要进取为多维企业。过往崇尚专门化的进取,即紧盯某一细分市场or某一成熟技术。现在,最智慧的方案是多维进取。以多维能力、技术和市场为特征,也即顺应“从多产业交融中探寻企业边界”,使企业的战略定位,从一维定位走向多维定位。


企业多维定位,核心是构建属于自己的“吸引力规则”,并在其指引下,匹配企业的资源,让有限资源最大化。


这需要营造自己“长长的坡”和“厚厚的雪”,基于产业链发展、细分市场客户和企业内部资源能力的动态匹配、相互配称,构建“定位导航系统”。产业链发展,要的是企业在产业链结构中占据核心环节。当IBM从产业链维度出发,战略定位为“集成电脑服务商”时,就不再继续销售电脑;细分市场客户,要的是企业在外部市场和客户头脑中保持的一个决胜优势“位置”。例如盲盒,叠加了不可预知的猎奇欲与上瘾性;例如加多宝,选择“防止上火的饮料”定位,意味着选择“放弃”了喜欢喝咖啡、茶或汽水的顾客;内部资源能力,要的是企业从原有资源能力到战略性资源能力的新核心能力。


3. 从“忽略战略发力点”到“找到战略发力点=出血点”

企业战略中,我们常见的是追求宏大战略布局,追求类似“一体两翼、四大板块、八大业务布局”,或者“覆盖XX、XX、XX等多种业务模式,搭建一个全产业链IP联动平台”……但事实上,真正需要的是“咽喉上着刀”、“刺刀捅进去要见血”,重要的是一定要科学有效地找到一个非常小的点切入,把它做深做透,彻底地把这个桩打进去。这就是出血点,或者是小的战略发力点。


例如高德,手机导航软件成为出行刚需。“导航依赖症”的同时,高德以体验感逐步胜出。体验感源于一次经历。导航去加油站途中,搜索了一下附近的加油站,选择了其中一家加油,享受了折扣价;无意搜索了一下附近的美食,发现心仪的一家餐馆就在附近,也有优惠券。出行找景点时,也习惯了打开高德,结合距离、评价等,决定是爬山、逛公园,还是去博物馆等。分析来看,高德的战略发力点,是基于“地理位置”这一核心本领,进而做好用户体验,做到了“眼睛向外看产业”;模式上是基于业务特点,联结了一系列围绕“吃穿住行娱购”展开的精准服务;用户体验上又不花哨、不扰民,做到了“眼睛向内盯指标”。这使得地图导航业务兼具了生态黏性,这就是找到了眼和手的联结处,切入点就见血,从而成为“雌雄同体”的企业。


4. 从“战略发力点=出血点”到“营造模式突破的多个出血点”

战略规划报告中常见的模式提炼,往往是通篇最显华丽及高大上的部分。但企业的战略模式是从哪里生发出来的?小草是从一颗种子生发出来的,小鸡是从一颗胚胎滋育出来的,高大上的模式,真正需要的是找到强关联性、乃至强实操性的生发点。战略发力点的关键:刺刀捅进去就出血。战略发力点必牵引出一套模式的组合拳,所以,模式是发力点动作的上一个层面。


反之,由发力点牵引而出的模式突破,需要营造“刺刀”的多个“出血点”。——这就是模式突破的关键。例如Lululemon,针对欧美瑜伽风潮下的女性锻炼者,勉强穿着裁剪及面料极不合身的舞蹈服练习,其发力点不在于一条瑜伽服饰或瑜伽品牌,而在于针对性的面料设计,拥有9种面料技术,产出22种不同质感的面料,从核心面料Luon解决传统紧身裤存在的“骆驼趾”等问题开始,循环往复形成了“洞察消费者需求—转化为对应产品设计”模式。


再如脑白金,实质是极度务实地制造了一个个“出血点”,形成了一套见利见效的模式“组合拳”。功能上,直接针对功效,不叫褪黑色素,形象地命名为“脑白金”;客户细分上,只是针对身体机能退化、经常失眠的中老年人;产品定位上,广告精准轰炸,受众为老年人的子女;营销上,精准选择公园、养老院等老人聚集场所,免费派发,试验功效,市场上走农村包围城市路线,江阴市场做深做透,才全国扩张。尤其大国博弈下,行业存量博弈特征越来越突出,很难再找着一个“打着望远镜也看不到对手”的行业,企业在战略上集体“上移”,寻找着自身的战略支点。“破圈”的第一支箭早已奠定,第二支箭正在发射,第三支箭展开布局。企业的三级火箭,一节节破圈而出。这都是基于“出血点”的模式的现实需求,也是中国式现代化的要求。


5. 从“铺陈型策略”到“立体三维策略”

具有本质思考能力的企业家,首先思考的是“Why”(为什么)。需要清晰的是组织的目的、信仰和路线:这个组织(公司)为什么存在?该行业领域为什么需要这家公司?客户为什么要在乎这家公司?然后才是“What”(做什么)。一旦有了自身的“本质化模型”,就能走到事情的背后去,直入核心,拎起事件的本质性逻辑,对该事件的各种枝节、要素及表象统统挥起“奥卡姆剃刀”剃掉。这时,透过现象看本质,就会演进为“洞察本质看现象”。战略中常见的铺陈样式、洋洋洒洒的策略,需要形成从Know—How到Know—Why的策略方法论。


从纵向、横向、赋权赋能三个维度,构建三维策略结构。通过内外互动:从内向外打破、从外向内吸引,形成“破圈”效应,其结果导向企业的系统重塑。纵向穿透,针对的是纵向产业链各环节。从生产制造企业的供应—研发—生产—销售—服务,从工程类企业的策划—投资—建设—运营。企业要构建纵向一体化服务优势,就要植根企业自身优势环节,实现纵向服务到底,提升企业对产业链各环节的一体化支撑能力。横向裂变,针对的是横向多业务到多业态。


实现横向领域深耕,推动精准化的内部业务裂变与高效的多业态深度协同,培育更高层次产业发展新格局。我们常说的产品破圈、用户破圈、场景破圈就是其中的表现。赋权赋能,是伴随企业纵向、横向“调结构”的能力培育器或功能放大器。常常表现为:创新赋能、组织赋能、投资赋能等等。


6. 从“过去竞争优势”到“穿透多层级消费的核心竞争力”

查理·芒格在《穷查理宝典》中,给那些相互强化并极大地放大彼此效应的现象,创造了一个名词,叫“lollapalooza效应”,用意在于说明一种强大优势的来由。各种因素的影响,会相互强化并放大彼此的效应,形成指数级效应,而不是简单的线性变化。


企业的核心竞争能力,是我们常常挂在嘴边,但和企业客户交流时,又普遍存在误解的词汇。常见的误区,就是把自己的竞争优势误认为核心竞争力。例如某五金锁具龙头企业,执着于自身空转锁技术优势及生产能力,在此战略下,企业的重点任务就是沿着该空转锁芯的产业领域应用方向,例如进入保险箱领域,保险箱就是铁皮+锁芯。事实上,智能锁的出现以及产业化应用,很快打破了竞争格局。


很多成熟企业由盛转衰的源头,就是把曾经的竞争优势,当作了自身的核心竞争力。企业抵不过时代的离心力,主要是由于依赖过往的成功。因此,稻盛和夫说:能力,要用将来时。


我们认为,只有通向“链主”之路的能力,是核心竞争力,实质体现为穿透多层消费的核心能力。这是快速变幻的时代特征决定的。例如华为,为什么能穿透多个圈层?从1987年-1997年,华为的主要产品还是致力于做国内主流的通信产品;从1998年-2008年,华为已经升级为致力于做全球的通信解决方案;从2009年至今,华为已经实现从ICT到万物互联。


因为华为并不是做过往点上的放大,例如程控交换机的系统,也不是做过往线上的延伸,例如执着于不进入网络。而是能从全局上把握,从美国等发达国家产业和技术中找到最深层次的共性趋势,将其内化为企业制胜的DNA,从而能够承接更大的冲击面,让射出的箭矢一箭穿透各类需求的圈层。

 

00.jpg

Copyright © 2007-2023 www.nmgxjr.org.cn Inc. All rights reserved.
内蒙古新金融研究院  版权所有 内蒙古新金融研究院 中国网通集团提供宽带支持
中华人民共和国电信与信息服务经营许可证 蒙ICP备18004368号-1
营业执照 技术支持:微邦网络

蒙公网安备 15010302000322号